机械争霸：伊之密的战斗力究竟如何

文/ 顺商传媒  王瑶

贴士1：
未来对于机械装备需求最大的必然是发展中国家，如何尽快在这个市场中分一杯羹，是每个机械企业应该思考的。甄荣辉认为，在当地设厂才能更了解当地市场的需求，也更容易打入当地市场。

   伊之密董事总经理甄荣辉透露，今年上半年伊之密比上年同期取得了两成增长。可以说，离伊之密在2015年冲击20亿的产值目标又迈进了一步。

   伊之密凭什么发展那么快？
    几大关键决策很重要
   今天的伊之密能有如此辉煌的发展，其发展前期有一个很重要的决定，就是把厂址从四基搬到高黎。
    “因为原本在四基那个环境下设厂，可发展空间很小，搬过来高新区之后，企业就有了一个很好的平台，无论是整体环境、企业形象和厂房的条件都得到了很大的提升。伊之密这些年的发展，还有一个关键性的决定，就是在2004年引进了伊之密的第二个产品——压铸机。”在甄荣辉看来，伊之密早期的这两个部署，对其后来的发展发挥了根本性的作用。
    甄荣辉在2008年正式加入伊之密，在此之前已经有10多年注塑机行业的工作经验。甄荣辉回忆，刚加入伊之密不久就接受了一个挑战，至今令他印象深刻。2008年是一个多事而又令人难忘的年份，当年那场席卷全球的金融风暴直到现在还让不少人心有余悸。
    “我记得很清楚，2008年9月30日，我们刚开完第三季度总结会议的时候，大家都很开心。谁知国庆假期一回来就传来金融风暴的消息，当时可以说一下子落差很大，整个经济大幅度下滑，需求萎缩。那时我们的新厂房刚刚打好桩，还买了一台1000多万的设备，订金都已经付了。所以当时我们要做出一个决定，新厂房是否继续兴建？一千多万的设备是否继续购买？”这两个问题萦绕了甄荣辉很多天，为此整个团队也犹豫了很久，最后甄荣辉还是决定咬紧牙关继续兴建新厂房和购入新设备。
    “因为董事长陈敬财先生当时对我说了一句话，他说就算企业承担不了，他个人还有能力去解决。陈总这句话，对我们整个团队有很大的鼓舞，也令我们信心倍增。” 甄荣辉说，为了减少开支，公司高层带头减薪，也相应地削减了一些能免就免的公司开销。2009年政府放水救市，造就了一个制造业的超级黄金发展时期，而伊之密新厂房在这一年的5月正式建成投产，恰恰迎上了这一波，这让伊之密在竞争日渐激烈的市场环境中创下了连续三年33%的高速增长率，在业界留下了一段佳话。
    由于金融危机的影响，伊之密大部分的同行都选择了收缩，减少产量、放弃投资，甚至选择最致命的裁员。而伊之密并没有这么做，而是选择了提前放假，或对年度综合评定不及格的员工采取劝退，并没有像有些企业那样以硬性指标裁员多少个百分比。所以当新一轮发展来临时，许多同行并不敢扩大生产，因为人手不够，而伊之密则把握住了机会，迎头而上。
    2009年，伊之密又追加了一个投资，就是购买现在大良五沙生产基地的地皮。“今年，伊之密五沙工厂一期就会投入使用了。而当时在2009年上半年，我们其实一下在考虑要不要买入五沙的地，陈总在这方面的投资经验比较丰富，经过他的经验传授，最后就做出了买地这个重大的决定。这对伊之密以后的发展将带来重要的影响。”甄荣辉说。

   伊之密的管理密码是什么？
    核心作业由事业部独立负责
   以技术为主的企业，主要的精力在于如何做好产品，往往会忽略掉品牌的建设。甄荣辉加盟伊之密之后，伊之密开始着力建设企业的品牌形象和加强企业内部管理。对品牌的重新定位包括新的logo、新的VI、重新塑造对外的形象、注重在媒体上的曝光、更多的提及企业文化等等，从各方面去培养伊之密品牌的美誉度。这也是甄荣辉“木桶理论”的应用实践。
    在企业管理方面，为了推动事业部的发展，三年前，伊之密就引入了惠普公司的系列培训过程，结合企业的实际情况推广应用。在企业的集权和分权上，甄荣辉尝试取得了一个很好的平衡点，偏向授权、低控制、高支持的理念，释放了事业部员工主动做好事情的能力和心态。
    “从产品设计、研发、生产、品质、成本、销售、售后，围绕产品核心的作业都是事业部自己负责。另外，我们尝试用西方平衡计分卡的方式，对我们的事业部进行绩效评价，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，目的就是要建立'实现战略制导’的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。”甄荣辉说，过往大部分企业太关注短期的财务指标，每次老板询问部门老总都是以财务指标为主，利润率、资金回笼率、存货周转率、产值等等，但是企业既要照顾短期目标又要考虑长远发展，就不单单是财务指标的问题了，还需要长期关注市场和客户，“今天的财务指标好并不代表客户的满意度在提升。”
    每年初，伊之密各事业部都会给出一个报表，清晰的列出今年部门定下的目标，然后每三个月甄荣辉会和各事业部管理层开一次季度评检会，看看指标完成得怎么样，需要公司怎样的支持等等，“最怕就是半年才开一次会，甚至一年才开一次会。年度报告年年都会做，但是年年到年尾就只会挑一些做成了的事情来说，然后没完成的留到下一年继续。”甄荣辉还指出，流程的优化也是企业管理的一大重要部分。从生产、品质管理、设计、人力资源等等贯穿公司运作的都牵涉到流程，也就是所谓的运营效率。那么流程是否在优化以减少内控？是否能够更加快速地响应市场的不断变化？而流程的优化就需要到一个好的IT技术的支持。最后就是人才的培训，员工的技术提升。

   伊之密人人是“伊哥”
    是一种怎样的文化？
   在谈到企业文化时候，甄荣辉指出企业老板分成两种，一种是专家型老板，什么都比员工棒。“专家型的老板会出现一个问题，就是你是老板你是专家，所以所有人都得听你的，而你的能力就是这个企业的能力了，你的眼界就定了你企业的高度，没有一个人高过你的高度。不可否认有些企业以这种方式是成功的，因为老板的确很强，但是无可避免的是，企业不可能出现多元化，而当能力到了一定高度的时候，企业就会停滞不前。”甄荣辉表示，之所以伊之密的企业文化是“以人为本”，就是希望公司能够有更多的思想碰撞，多元化发展，而且对人才的吸引力也会大大提升。甄荣辉相信，企业的成功离不开所有员工的劳动成果，而不是老板个人。
    多年职业经理人生涯的经验告诉甄荣辉，往往人才不是给多少工资就能留住，或者吸引来的，人才更注重的是企业的可发展性和尊重。比如基于一个看似合理的经济学假设：“员工是业务流程中一个客观的个体，如机器、厂房一样”，那么员工就是一项需要严格控制的成本。而基于另外一种将员工视为企业生命源泉的假设，追求像泉水一样不断滋润、渗透到每一位员工的心里，那么员工就是关乎企业基业常青的长远投资。所以，伊之密关注员工的感受，强调和尊重员工作为企业主人的担当品格，同时将员工企业主人的身份具体于各项管理实践中。

   伊之密要做“风投”？
    是做行业的资源提供者
   早前有媒体报道伊之密要成为机械装备行业的“风投”企业，甄荣辉表示这并不妥当，“因为说到风投，会给人一个不良好的印象就是只看钱，我们更偏向于是一个'资源提供者’或者'平台提供者’。”甄荣辉认为，“风投”对于企业的健康成长并不能给予多大的帮助，但是伊之密是选择收购或者入股，输入自己的管理模式，补齐他们的弱项，实现良性发展，伊之密的橡胶机事业部就是一个很好的例子。
    下一步，伊之密还在酝酿一个新的事业部，也是用这样的方式进行，但是会尝试在合作的时候既有公司又有个人。“我们也希望引进新的技术，使得企业向多元化发展。这样做第一可以降低企业的风险，第二可以提供一个很好的平台给企业员工实现自己的价值。”甄荣辉说。

   伊之密走出去有何新动作？
    印度等发展中国家是重点
   目前，伊之密真正完全定制的产品约占20%，但机器中带非标配置元素的比例已高达80%。日本和欧洲完全非标生产的比例在40%到50%之间。甄荣辉预测，机械装备往后的发展趋势就是“差异化”，不仅能够提供产品，更重要的是提供系统解决方案。
    对于顺德机械产业的发展，甄荣辉表示产品必须要升级。“往年顺德周边的一些配套环境是很完善的，也导致了一定的依赖。但今年很明显，因为经济环境差，周边的配套企业都在萎缩，导致装备行业很多配件需要自己内部加工，这个比例不断上升，包括伊之密也是这样的情况。但中小型的装备企业很难完成内部大量零件的加工，这是目前整个行业都在面对的问题。”
    此外，甄荣辉指出，由于成本不断提升，同质化越来越严重，如果无法做到产品升级或者市场升级，未来的发展就会越来越难，甚至是生存的问题。
    对于“走出去”的理解，甄荣辉认为和全球同行的交流是企业升级发展不可或缺的重要一环，“目前中国经济面临整体转型，传统的以加工业为基础的经济已经难以为继，走出去不仅意味着产品市场的扩展，也包含我们越来越多地与国内外同行的交流，取场补短、扬长避短，是伊之密必须一直恪守的理念。”
    未来对于机械装备需求最大的必然是发展中国家，如何尽快在这个市场中分一杯羹，是每个机械企业应该思考的问题。甄荣辉认为，当中的方法不应该像以前一样，靠一些中介、贸易商把产品卖到当地市场，必须要在当地设厂才能更了解当地市场的需求，也更容易打入当地市场。未来伊之密也将筹划在一些发展中国家设厂，“都将会是以人口众多、有一定发展潜力的国家为主，有一定发展潜力的，例如印度、印尼、巴西等等。”甄荣辉透露。
    据悉，伊之密已启动印度投资计划。类似伊之密北美HPM公司的方式，伊之密在印度的发展，同样是先建立技术服务中心，摸清当地的供应链体系、法律法规、市场、竞争对手等相关信息。
    对于伊之密的上市进程，甄荣辉表示，和众多企业一样，伊之密还在“排队”。“只要IPO资金一到，我们很多新项目就会立即启动。”他说，预计到2015年，该公司产值将可翻一番，达到20亿元。